Es ist später Nachmittag. Auf dem Schreibtisch liegen drei Vorgänge, zu denen eine Entscheidung erwartet wird. Mitarbeitende warten auf eine klare Antwort. Im Team herrscht Unsicherheit über die nächsten Schritte. Und auch die eigene Führungskraft hat bereits nachgefragt, wann endlich mit einem Ergebnis zu rechnen ist.

Eigentlich liegen alle wichtigen Informationen vor.

Trotzdem bleibt dieses unangenehme Gefühl:

Was, wenn ich etwas übersehe? Was, wenn meine Entscheidung falsch ist? Was, wenn jemand darunter leidet oder ich später dafür kritisiert werde?

Also wird noch einmal geprüft, abgewogen und mit weiteren Personen gesprochen. Eine zusätzliche Nacht soll Klarheit bringen. Doch am nächsten Morgen ist die Entscheidung nicht leichter geworden. Im Gegenteil: Sie nimmt immer mehr Raum ein.

Für Führungskräfte, die nicht von Natur aus schnell und eindeutig entscheiden, können solche Situationen enorm kräftezehrend sein. Nicht, weil ihnen Kompetenz oder Verantwortungsbewusstsein fehlen. Häufig ist sogar das Gegenteil der Fall: Sie denken sehr gründlich nach, beziehen unterschiedliche Perspektiven ein und wollen die Folgen ihres Handelns sorgfältig berücksichtigen.

Doch genau diese Stärken können zur Belastung werden, wenn jede Entscheidung zu einem inneren Kraftakt wird.

Nicht jede gute Führungskraft entscheidet gern

Mit Führung wird häufig ein bestimmtes Bild verbunden: Eine Führungskraft erkennt die Lage, trifft eine Entscheidung und gibt die Richtung vor, übernimmt die Verantwortung – möglichst schnell, möglichst eindeutig und ohne sichtbare Zweifel.

Dieses Bild greift jedoch zu kurz.

Nicht alle Menschen haben ein starkes Bedürfnis danach, Situationen zu kontrollieren oder Entscheidungen an sich zu ziehen. Manche Führungskräfte moderieren lieber, verbinden unterschiedliche Perspektiven oder entwickeln Lösungen gemeinsam mit anderen. Sie sind häufig besonders empathisch, sorgfältig und verantwortungsbewusst.Das sind wertvolle Führungseigenschaften!

Bei manchen Führungskräften können diese Eigenschaften auch mit Hochsensibilität (HSP) verbunden sein und dazu führen, dass sie Situationen, unterschiedliche Perspektiven und mögliche Konsequenzen besonders intensiv wahrnehmen und verarbeiten.

Problematisch wird es erst dann, wenn die eigene Art zu entscheiden nicht mehr zu den Anforderungen der Rolle passt. Wer täglich Entscheidungen treffen muss, innerlich aber möglichst lange nach der optimalen Lösung sucht, gerät in einen dauerhaften Spannungszustand.

Die Rolle verlangt Klarheit. Die Persönlichkeit sucht Sicherheit.

Dieser innere Konflikt kostet Energie.

Warum Entscheidungen so belastend werden können

Häufig sind es nicht mangelnde Kompetenz oder fehlendes Fachwissen, die Entscheidungen erschweren. Vielmehr wünschen sich manche Führungskräfte eine Sicherheit, die es in der Realität kaum gibt. Sie möchten alle Informationen kennen, jede Konsequenz abschätzen und möglichst verhindern, dass andere durch ihre Entscheidung Nachteile erfahren.

Hinzu kommen oft ein hoher Anspruch an sich selbst, die Sorge vor Kritik oder Konflikten und das Bedürfnis, möglichst niemanden zu enttäuschen. Aus einer verantwortungsvollen Haltung entsteht dann eine Situation, die zumindest nach außen hin wir Perfektionismus aussieht. Auch Overthinking kann dabei eine Rolle spielen: Gedanken und mögliche Szenarien werden immer wieder durchgespielt, ohne dass dadurch tatsächlich mehr Klarheit entsteht. Im Gegenteil, manchmal für dieses sogar zu mehr Konfusion.

Die Folge: Entscheidungen werden aufgeschoben, immer wieder neu durchdacht oder mit zusätzlichen Informationen abgesichert – obwohl diese die Entscheidung kaum noch verbessern. Was kurzfristig Sicherheit vermitteln soll, führt langfristig häufig zu noch mehr Druck und Erschöpfung.

Was kann helfen?

Es gibt keine Methode, die jede Entscheidung plötzlich leicht macht. Im Coaching geht es deshalb nicht darum, aus einem eher vorsichtigen Menschen einen entschlossenen Macher oder Macherin zu formen. Vielmehr geht es darum, den eigenen Entscheidungsstil zu verstehen und so weiterzuentwickeln, dass er zur Führungsrolle passt.

Dabei hilft es, zwischen wirklich strategischen und alltäglichen Entscheidungen zu unterscheiden, klare Entscheidungskriterien festzulegen und zu akzeptieren, dass Führung selten unter vollständiger Sicherheit stattfindet. Oft entsteht Entlastung bereits dann, wenn nicht mehr nach der perfekten Entscheidung gesucht wird, sondern nach einer Entscheidung, die auf Basis der verfügbaren Informationen verantwortbar ist.

Ebenso wichtig ist der Blick auf die eigene Persönlichkeit: Welche Ängste oder Erfahrungen machen Entscheidungen so schwer? Geht es tatsächlich um das Risiko einer Fehlentscheidung – oder eher um die Sorge, andere zu enttäuschen, Konflikte auszulösen oder kritisiert zu werden?

Nicht zuletzt lohnt sich auch ein Blick auf die Rahmenbedingungen. Manchmal liegt die eigentliche Herausforderung nicht in der Person, sondern in einer Unternehmenskultur, die Fehler sanktioniert, Verantwortlichkeiten unklar regelt oder Entscheidungen im Nachhinein permanent infrage stellt.

Genau an dieser Stelle setzt Coaching an. Es hilft Führungskräften, ihre persönlichen Muster zu erkennen, Vertrauen in den eigenen Entscheidungsprozess zu entwickeln und Klarheit zu gewinnen, nicht trotz ihrer Persönlichkeit, sondern mit ihr. Gleichzeitig sind die o.g. Rahmenbedingungen der Organisation mit im Prozess zu berücksichtigen.

Fazit

Führung bedeutet nicht, immer sofort die richtige Antwort zu haben oder jede Entscheidung mit absoluter Sicherheit treffen zu können.

Gute Führung entsteht dort, wo Klarheit wichtiger ist als Perfektion. Wer seinen eigenen Entscheidungsstil kennenlernt, die eigenen Denkmuster versteht und Verantwortung übernimmt, obwohl nicht alle Antworten feststehen, führt authentisch und glaubwürdig.

Denn Mitarbeitende erwarten keine unfehlbaren Führungskräfte. Sie wünschen sich Orientierung, Verlässlichkeit und Klarheit.

Und genau diese Klarheit beginnt oft nicht mit einer besseren Entscheidung, sondern mit einem besseren Verständnis der eigenen Persönlichkeit und des eigenen Verhaltens.